{"id":115,"date":"2026-10-22T12:43:10","date_gmt":"2026-10-22T15:43:10","guid":{"rendered":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/?p=115"},"modified":"2026-10-22T12:43:12","modified_gmt":"2026-10-22T15:43:12","slug":"experiencia-do-paciente-gestao-de-clinicas-e-hospitais","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/experiencia-do-paciente-gestao-de-clinicas-e-hospitais\/","title":{"rendered":"Experi\u00eancia do paciente: prioridade estrat\u00e9gica na gest\u00e3o de cl\u00ednicas e hospitais"},"content":{"rendered":"\n

A experi\u00eancia do paciente deve ser uma prioridade estrat\u00e9gica porque revela como o cuidado funciona na pr\u00e1tica e ajuda a orientar decis\u00f5es sobre acesso, comunica\u00e7\u00e3o, seguran\u00e7a e uso de recursos.<\/strong> Para cl\u00ednicas e hospitais, acompanhar essa experi\u00eancia permite identificar falhas que os relat\u00f3rios financeiros e assistenciais, isoladamente, podem deixar passar.<\/p>\n\n\n\n

Um paciente pode receber uma conduta adequada e, ainda assim, sair sem compreender o tratamento. Tamb\u00e9m pode encontrar uma equipe atenciosa, mas enfrentar dificuldades para agendar o retorno ou descobrir quem avaliar\u00e1 um exame pendente. Nessas situa\u00e7\u00f5es, a qualidade da jornada precisa ser revista.<\/p>\n\n\n\n

Para quem dirige uma institui\u00e7\u00e3o de sa\u00fade, o desafio \u00e9 transformar esses relatos em decis\u00f5es concretas. Isso exige ouvir pacientes, envolver as equipes e acompanhar indicadores que mostrem se os problemas foram resolvidos.<\/p>\n\n\n\n

O que \u00e9 experi\u00eancia do paciente?<\/h2>\n\n\n\n

Experi\u00eancia do paciente \u00e9 o conjunto de intera\u00e7\u00f5es e percep\u00e7\u00f5es que uma pessoa vivencia ao procurar, receber e dar continuidade ao cuidado em sa\u00fade.<\/strong> Ela envolve tanto o contato com os profissionais quanto o funcionamento dos processos da institui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Essa experi\u00eancia come\u00e7a quando algu\u00e9m procura informa\u00e7\u00f5es sobre o servi\u00e7o. Depois, passa pelo agendamento, pela recep\u00e7\u00e3o, pelo atendimento e pelas orienta\u00e7\u00f5es recebidas. Em hospitais, inclui ainda interna\u00e7\u00e3o, passagem entre setores, participa\u00e7\u00e3o de familiares e prepara\u00e7\u00e3o para a alta.<\/p>\n\n\n\n

Por isso, uma dificuldade administrativa pode se tornar um problema de cuidado. Se o paciente n\u00e3o consegue descobrir onde buscar um resultado, a institui\u00e7\u00e3o precisa avaliar a organiza\u00e7\u00e3o dessa entrega e o poss\u00edvel impacto sobre o acompanhamento.<\/p>\n\n\n\n

Qual \u00e9 a diferen\u00e7a entre experi\u00eancia e satisfa\u00e7\u00e3o do paciente?<\/h2>\n\n\n\n

A experi\u00eancia descreve o que aconteceu durante a jornada; a satisfa\u00e7\u00e3o expressa como o atendimento correspondeu \u00e0s expectativas da pessoa.<\/strong> As duas medidas s\u00e3o \u00fateis, mas respondem a perguntas diferentes. Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9 adotada pela ag\u00eancia norte-americana AHRQ, refer\u00eancia em pesquisa sobre qualidade assistencial.<\/p>\n\n\n\n

Perguntar se o paciente ficou satisfeito oferece uma avalia\u00e7\u00e3o geral. Perguntar se ele recebeu uma explica\u00e7\u00e3o compreens\u00edvel sobre os pr\u00f3ximos passos identifica uma situa\u00e7\u00e3o que pode ser melhorada.<\/p>\n\n\n\n

Imagine duas pessoas que esperaram o mesmo tempo por uma consulta. Uma pode avaliar o atendimento positivamente porque esperava uma demora maior; a outra pode sair insatisfeita. Entretanto, o tempo de espera registrado \u00e9 igual. A gest\u00e3o precisa considerar a percep\u00e7\u00e3o individual e investigar o processo que produziu aquela espera.<\/p>\n\n\n\n

Por que a experi\u00eancia do paciente deve entrar no planejamento estrat\u00e9gico?<\/h2>\n\n\n\n

Porque ela ajuda a definir onde investir, quais processos corrigir e como avaliar se a institui\u00e7\u00e3o est\u00e1 entregando um cuidado compat\u00edvel com as necessidades das pessoas.<\/strong> Essas decis\u00f5es dependem da dire\u00e7\u00e3o e precisam estar vinculadas a respons\u00e1veis e recursos.<\/p>\n\n\n\n

O estudo nacional de 2024 da SOBREXP<\/a>, do The Beryl Institute e da SoluCX ouviu 2.794 pessoas<\/strong>, entre agosto e setembro de 2023. Entre os participantes, 79,4%<\/strong> classificaram como extremamente importante a confian\u00e7a nas habilidades dos profissionais; 72,1%<\/strong>, um ambiente limpo e confort\u00e1vel; e 68,4%<\/strong>, uma comunica\u00e7\u00e3o compreens\u00edvel. Esses percentuais representam a import\u00e2ncia atribu\u00edda aos itens, n\u00e3o taxas de insatisfa\u00e7\u00e3o<\/strong><\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Na pr\u00e1tica, os dados ajudam a questionar prioridades. Antes de aprovar uma reforma est\u00e9tica, por exemplo, conv\u00e9m verificar se faltam condi\u00e7\u00f5es de limpeza, acessibilidade ou privacidade. Da mesma forma, investir em divulga\u00e7\u00e3o enquanto pacientes encontram dificuldades para acessar o servi\u00e7o pode ampliar uma demanda que a opera\u00e7\u00e3o ainda n\u00e3o consegue atender adequadamente.<\/p>\n\n\n\n

Como a experi\u00eancia se relaciona com a seguran\u00e7a do paciente?<\/h2>\n\n\n\n

Os relatos dos pacientes podem revelar riscos e falhas de comunica\u00e7\u00e3o, mas devem ser analisados junto com indicadores de seguran\u00e7a e resultados cl\u00ednicos.<\/strong> Uma avalia\u00e7\u00e3o positiva, sozinha, n\u00e3o permite concluir que a assist\u00eancia foi segura.<\/p>\n\n\n\n

A Organiza\u00e7\u00e3o Mundial da Sa\u00fade estima que aproximadamente 1 em cada 10 pacientes sofre danos durante o cuidado em sa\u00fade<\/strong> e que mais de 50%<\/a> desses danos s\u00e3o evit\u00e1veis<\/strong>. S\u00e3o estimativas globais sobre seguran\u00e7a assistencial, e n\u00e3o \u00edndices espec\u00edficos dos hospitais brasileiros.<\/p>\n\n\n\n

A rela\u00e7\u00e3o entre experi\u00eancia e seguran\u00e7a tamb\u00e9m precisa ser interpretada com rigor. Uma revis\u00e3o publicada em 2026 no BMJ Open Quality<\/em>, com 30 estudos<\/strong>, encontrou resultados variados: 7 identificaram associa\u00e7\u00f5es positivas consistentes, 6 n\u00e3o encontraram associa\u00e7\u00e3o e 17 apresentaram achados mistos. A causalidade permaneceu incerta.<\/p>\n\n\n\n

Para a gest\u00e3o, isso indica a necessidade de investigar situa\u00e7\u00f5es concretas. Quando um paciente relata que recebeu orienta\u00e7\u00f5es diferentes de duas equipes, a institui\u00e7\u00e3o deve verificar os registros e a comunica\u00e7\u00e3o entre os profissionais. Se houver risco assistencial, o caso precisa seguir o fluxo de avalia\u00e7\u00e3o correspondente \u00e0 sua gravidade.<\/p>\n\n\n\n

Quais etapas da jornada do paciente merecem mais aten\u00e7\u00e3o?<\/h2>\n\n\n\n

Devem receber aten\u00e7\u00e3o especial os pontos em que o paciente encontra dificuldade de acesso, perde informa\u00e7\u00f5es ou fica sem saber quem dar\u00e1 continuidade ao cuidado.<\/strong> As transi\u00e7\u00f5es entre profissionais e setores merecem uma avalia\u00e7\u00e3o pr\u00f3pria.<\/p>\n\n\n\n

Etapa<\/strong><\/td>O que a gest\u00e3o precisa verificar<\/strong><\/td><\/tr>
Primeiro contato<\/td>Se informa\u00e7\u00f5es sobre hor\u00e1rios, localiza\u00e7\u00e3o, servi\u00e7os e canais de atendimento est\u00e3o claras e atualizadas.<\/td><\/tr>
Agendamento e prepara\u00e7\u00e3o<\/td>Se o paciente recebeu orienta\u00e7\u00f5es sobre documentos, autoriza\u00e7\u00f5es e preparo quando necess\u00e1rio.<\/td><\/tr>
Chegada e espera<\/td>Se existem acessibilidade, privacidade, identifica\u00e7\u00e3o adequada e informa\u00e7\u00f5es sobre atrasos.<\/td><\/tr>
Atendimento<\/td>Se d\u00favidas foram acolhidas e as decis\u00f5es foram explicadas de forma compreens\u00edvel.<\/td><\/tr>
Transfer\u00eancia ou alta<\/td>Se informa\u00e7\u00f5es essenciais acompanharam o paciente e as responsabilidades ficaram definidas.<\/td><\/tr>
Continuidade do cuidado<\/td>Se resultados pendentes e retornos indicados t\u00eam respons\u00e1veis e canais de acompanhamento.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Uma cl\u00ednica pode come\u00e7ar acompanhando o percurso de uma primeira consulta. J\u00e1 um hospital pode escolher a alta de uma unidade para estudar com mais profundidade. O objetivo \u00e9 observar onde o fluxo se interrompe e ouvir quem passa por ele.<\/p>\n\n\n\n

Como melhorar a experi\u00eancia do paciente na pr\u00e1tica?<\/h2>\n\n\n\n

A melhoria come\u00e7a pela corre\u00e7\u00e3o de dificuldades recorrentes, com processos claros, equipes preparadas e verifica\u00e7\u00e3o dos resultados.<\/strong> Um projeto inicial funciona melhor quando resolve um problema bem definido.<\/p>\n\n\n\n

Como facilitar o acesso ao atendimento?<\/h3>\n\n\n\n

Ofere\u00e7a canais de contato que funcionem e deixe claro como agendar, cancelar ou esclarecer d\u00favidas.<\/strong> A escolha dos canais deve considerar o perfil do p\u00fablico e a capacidade da equipe de responder.<\/p>\n\n\n\n

Agendamento digital pode trazer conveni\u00eancia. Ao mesmo tempo, pessoas com dificuldades de leitura, acesso \u00e0 internet ou uso de aplicativos precisam de alternativas. Al\u00e9m disso, a institui\u00e7\u00e3o deve informar os hor\u00e1rios de atendimento de cada canal, evitando criar expectativas de resposta imediata quando n\u00e3o h\u00e1 equipe dispon\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n

Como reduzir atrasos e melhorar a espera?<\/h3>\n\n\n\n

Organize a agenda com base na dura\u00e7\u00e3o real dos atendimentos e comunique os atrasos quando ocorrerem.<\/strong> A investiga\u00e7\u00e3o precisa distinguir problemas de cadastro, autoriza\u00e7\u00f5es, disponibilidade de salas e tempo assistencial.<\/p>\n\n\n\n

Consultas com necessidades diferentes podem exigir dura\u00e7\u00f5es diferentes. Por isso, acrescentar encaixes sucessivos sem avaliar a capacidade dispon\u00edvel tende a comprometer a previsibilidade da agenda. Em hospitais, a prioriza\u00e7\u00e3o por gravidade tamb\u00e9m precisa ser explicada de maneira acess\u00edvel, preservando o atendimento adequado de cada pessoa.<\/p>\n\n\n\n

Como tornar as orienta\u00e7\u00f5es mais compreens\u00edveis?<\/h3>\n\n\n\n

Explique os pr\u00f3ximos passos em linguagem simples e confirme se a pessoa compreendeu o que dever\u00e1 fazer.<\/strong> A equipe pode pedir que o paciente descreva, com suas pr\u00f3prias palavras, como dar\u00e1 continuidade \u00e0s orienta\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Essa conversa permite identificar pontos que precisam ser esclarecidos. Informa\u00e7\u00f5es escritas tamb\u00e9m devem ser leg\u00edveis e coerentes com o que foi explicado. Quando houver participa\u00e7\u00e3o de familiares ou cuidadores, as prefer\u00eancias e a privacidade do paciente devem ser respeitadas.<\/p>\n\n\n\n

Como organizar o acompanhamento ap\u00f3s o atendimento?<\/h3>\n\n\n\n

Defina quem acompanha pend\u00eancias, quem comunica resultados e como o paciente acessa ajuda depois da consulta ou da alta.<\/strong> Cada tarefa deve ter um respons\u00e1vel identific\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

Por exemplo, quando um resultado fica dispon\u00edvel ap\u00f3s a sa\u00edda do paciente, o fluxo precisa prever sua avalia\u00e7\u00e3o e a comunica\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria. Em seguida, a institui\u00e7\u00e3o deve verificar se o contato ocorreu. Assim, o acompanhamento deixa de depender apenas da iniciativa de quem recebeu o cuidado.<\/p>\n\n\n\n

Como responder \u00e0s reclama\u00e7\u00f5es?<\/h3>\n\n\n\n

Acolha o relato, avalie sua gravidade, investigue a causa e d\u00ea uma devolutiva sobre o encaminhamento.<\/strong> Reclama\u00e7\u00f5es relacionadas a risco assistencial exigem o fluxo correspondente, conforme os protocolos da institui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Para quest\u00f5es administrativas, a gest\u00e3o pode estabelecer prazos internos de resposta compat\u00edveis com sua opera\u00e7\u00e3o. Depois, precisa verificar se a solu\u00e7\u00e3o funcionou. Uma orienta\u00e7\u00e3o de preparo enviada de forma incompleta, por exemplo, exige revisar a mensagem e sua entrega para evitar novas ocorr\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n

Quais indicadores ajudam a medir a experi\u00eancia do paciente?<\/h2>\n\n\n\n

Combine relatos sobre situa\u00e7\u00f5es vividas com indicadores operacionais e de seguran\u00e7a.<\/strong> Essa combina\u00e7\u00e3o ajuda a localizar o problema e verificar se a mudan\u00e7a produziu o efeito esperado.<\/p>\n\n\n\n

Indicador<\/strong><\/td>Como acompanhar<\/strong><\/td><\/tr>
Compreens\u00e3o das orienta\u00e7\u00f5es<\/td>Percentual de respondentes que relatam ter entendido os pr\u00f3ximos passos do cuidado.<\/td><\/tr>
Espera pelo atendimento<\/td>Mediana e percentil 90 do intervalo definido, separados por servi\u00e7o e prioridade assistencial.<\/td><\/tr>
Faltas \u00e0s consultas<\/td>Consultas sem comparecimento divididas pelos agendamentos eleg\u00edveis, com regra expl\u00edcita para cancelamentos.<\/td><\/tr>
Reclama\u00e7\u00f5es recorrentes<\/td>Relatos por motivo e por 1.000 atendimentos, acompanhados das provid\u00eancias adotadas.<\/td><\/tr>
Pend\u00eancias ap\u00f3s o atendimento<\/td>Percentual de casos eleg\u00edveis com acompanhamento conclu\u00eddo dentro do prazo interno definido.<\/td><\/tr>
NPS<\/td>Percentual de promotores menos o percentual de detratores, com per\u00edodo e n\u00famero de respostas informados.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

O percentil 90 da espera indica um tempo dentro do qual 90% dos atendimentos observados come\u00e7aram. Ele ajuda a perceber demoras prolongadas que podem ficar escondidas na m\u00e9dia. Entretanto, a defini\u00e7\u00e3o do intervalo medido precisa permanecer est\u00e1vel para permitir compara\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

J\u00e1 os PREMs<\/strong>, sigla para medidas de experi\u00eancia relatada pelo paciente, investigam acontecimentos da jornada. Os question\u00e1rios CAHPS, apresentados pela AHRQ, s\u00e3o exemplos de instrumentos padronizados dessa categoria. Perguntas criadas internamente tamb\u00e9m podem orientar melhorias, embora n\u00e3o tenham automaticamente a mesma valida\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

No NPS, as notas 9 e 10 identificam promotores; 7 e 8, neutros; e de 0 a 6, detratores. Em um exemplo com 100 respostas, 60 promotores e 20 detratores produzem NPS de 40 pontos<\/strong>. O indicador pode variar de -100 a 100.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m da nota, informe quantas pessoas responderam, quantas foram convidadas e qual canal foi utilizado. Mudan\u00e7as na aplica\u00e7\u00e3o da pesquisa podem alterar o resultado. Por isso, comparar unidades ou per\u00edodos exige verificar se o m\u00e9todo e os p\u00fablicos s\u00e3o compat\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n

Qual \u00e9 o impacto financeiro de melhorar essa experi\u00eancia?<\/h2>\n\n\n\n

A melhoria pode reduzir desperd\u00edcios e favorecer a continuidade do cuidado, mas seu efeito financeiro depende do problema corrigido e dos custos envolvidos.<\/strong> A estimativa deve partir dos dados da pr\u00f3pria institui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Considere um exemplo hipot\u00e9tico<\/strong> de cl\u00ednica com 1.200 consultas agendadas por m\u00eas e taxa de faltas de 12%. Isso corresponde a 144 aus\u00eancias. Se a taxa cair para 8%, mantendo o mesmo volume de agendamentos, ser\u00e3o 96 aus\u00eancias: uma diferen\u00e7a de 48 consultas<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Se essa diferen\u00e7a se converter integralmente em atendimentos realizados, com valor m\u00e9dio de R$ 250, haver\u00e1 R$ 12 mil de receita bruta potencial adicional no m\u00eas<\/strong>. O c\u00e1lculo n\u00e3o representa lucro: ainda precisam ser considerados repasses, tributos, custos vari\u00e1veis e despesas da interven\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Antes de escolher uma solu\u00e7\u00e3o, por\u00e9m, investigue as causas das faltas. Esquecimento, dificuldade de transporte, mudan\u00e7a no estado de sa\u00fade e obst\u00e1culos financeiros pedem respostas diferentes. A an\u00e1lise econ\u00f4mica deve acompanhar a necessidade de cuidado e o acesso do paciente.<\/p>\n\n\n\n

Quem deve liderar a gest\u00e3o da experi\u00eancia do paciente?<\/h2>\n\n\n\n

A dire\u00e7\u00e3o deve assumir a responsabilidade estrat\u00e9gica, enquanto as \u00e1reas assistenciais e administrativas respondem pelos processos que executam.<\/strong> A coordena\u00e7\u00e3o precisa ter acesso aos dados e condi\u00e7\u00f5es para encaminhar mudan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n

Em uma cl\u00ednica pequena, o propriet\u00e1rio ou gestor pode acompanhar essa rotina com a equipe. Em um hospital, o trabalho costuma exigir articula\u00e7\u00e3o entre qualidade, corpo cl\u00ednico, enfermagem, recep\u00e7\u00e3o e outros setores envolvidos na jornada.<\/p>\n\n\n\n

Um exemplo apresentado pela Anahp em setembro de 2026 mostra a escala desse compromisso. Na Santa Casa de Porto Alegre, uma iniciativa capacitou 6 mil colaboradores<\/strong>, com 4 horas por profissional<\/strong>, totalizando 24 mil horas de treinamento<\/strong>. Segundo o relato, o NPS agregado dos hospitais<\/strong><\/a>, incluindo as emerg\u00eancias, chegou a 83 em 2026. S\u00e3o resultados daquela institui\u00e7\u00e3o, que n\u00e3o devem ser tomados como promessa para outros servi\u00e7os nem atribu\u00eddos isoladamente ao treinamento.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m da capacita\u00e7\u00e3o, a lideran\u00e7a precisa avaliar carga de trabalho e recursos. Quando o fluxo exige mais tarefas do que a equipe consegue executar, o redesenho da opera\u00e7\u00e3o deve fazer parte da solu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Como come\u00e7ar um programa de melhoria em 90 dias?<\/h2>\n\n\n\n

Um ciclo inicial de 90 dias pode organizar o diagn\u00f3stico, testar uma interven\u00e7\u00e3o e avaliar seus resultados.<\/strong> Esse prazo \u00e9 uma proposta de trabalho e deve ser ajustado \u00e0 complexidade do servi\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Dias 1 a 30:<\/strong> escolha um percurso, ou\u00e7a pacientes e colaboradores e registre a situa\u00e7\u00e3o inicial. Identifique as falhas mais relevantes e defina quem conduzir\u00e1 a melhoria.<\/li>\n\n\n\n
  2. Dias 31 a 60:<\/strong> teste uma interven\u00e7\u00e3o em escala limitada. Pode ser revisar orienta\u00e7\u00f5es pr\u00e9-consulta, reorganizar a agenda de um servi\u00e7o ou esclarecer o fluxo de resultados pendentes. Registre a implanta\u00e7\u00e3o e os problemas encontrados.<\/li>\n\n\n\n
  3. Dias 61 a 90:<\/strong> compare os indicadores, examine os relatos e avalie o efeito sobre a equipe. Amplie a mudan\u00e7a quando houver evid\u00eancia suficiente de benef\u00edcio e condi\u00e7\u00f5es para mant\u00ea-la.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Durante o teste, acompanhe poss\u00edveis efeitos indesejados. Uma redu\u00e7\u00e3o no tempo de atendimento perde valor se vier acompanhada de orienta\u00e7\u00f5es menos compreens\u00edveis ou de sobrecarga dos profissionais. A avalia\u00e7\u00e3o precisa considerar o conjunto do cuidado.<\/p>\n\n\n\n

    Qual deve ser a primeira decis\u00e3o da dire\u00e7\u00e3o?<\/h2>\n\n\n\n

    A primeira decis\u00e3o deve ser escolher um problema relevante da jornada e assumir a responsabilidade por resolv\u00ea-lo.<\/strong> Isso significa estabelecer um respons\u00e1vel, acompanhar evid\u00eancias e reservar os recursos necess\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

    Na pr\u00f3xima reuni\u00e3o de gest\u00e3o, selecione uma dificuldade recorrente relatada por pacientes. Verifique onde ela surge, quais \u00e1reas participam e como ser\u00e1 medida a melhora. Depois, acompanhe a execu\u00e7\u00e3o at\u00e9 que a solu\u00e7\u00e3o tenha sido avaliada por quem utiliza e por quem presta o servi\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n

    \u00c9 dessa forma que a experi\u00eancia do paciente passa a orientar a gest\u00e3o de cl\u00ednicas e hospitais: cada relato relevante encontra um processo de an\u00e1lise, e cada melhoria pode ser verificada na rotina do cuidado.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    A experi\u00eancia do paciente deve ser uma prioridade estrat\u00e9gica porque revela como o cuidado funciona na pr\u00e1tica e ajuda a orientar decis\u00f5es sobre acesso, comunica\u00e7\u00e3o, seguran\u00e7a e uso de recursos. Para cl\u00ednicas e hospitais, acompanhar essa experi\u00eancia permite identificar falhas que os relat\u00f3rios financeiros e assistenciais, isoladamente, podem deixar passar. Um paciente pode receber uma […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":117,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[],"class_list":["post-115","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-marketing"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/115","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=115"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/115\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":118,"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/115\/revisions\/118"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/117"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=115"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=115"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/zaraguest.com.br\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=115"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}